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課程背景

隨著原材料價(jià)格急劇上漲，人民幣貶值，企業(yè)尤其是外企成本控制的壓力越來(lái)越大，其中采購(gòu)招投標(biāo)成為企業(yè)成本控制的一個(gè)重要工具，隨著國(guó)家招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)的完善和執(zhí)法力度加大，規(guī)范化的招標(biāo)投標(biāo)運(yùn)作是大勢(shì)所趨。作為招標(biāo)采購(gòu)方，首先考慮的是如何制定完善的招標(biāo)文件、科學(xué)合理的評(píng)標(biāo)規(guī)則和有效風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，利用公開(kāi)，公正，公平的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本最大化。為達(dá)此目標(biāo)，培養(yǎng)掌握規(guī)范化招標(biāo)投標(biāo)流程和熟練運(yùn)用招標(biāo)降成本工具的采購(gòu)人才至為關(guān)鍵，因此此課程重點(diǎn)培訓(xùn)大量的招標(biāo)技巧的從業(yè)人員，并為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。

本課程是南斌老師結(jié)合國(guó)內(nèi)外上市公司招投標(biāo)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，尤其在外企有著豐富的采購(gòu)招標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，有效結(jié)合采購(gòu)與供應(yīng)鏈培訓(xùn)教材有效的培訓(xùn)要點(diǎn)，專門(mén)為招標(biāo)采購(gòu)人員開(kāi)發(fā)的一門(mén)專業(yè)實(shí)務(wù)實(shí)操課程。這是目前國(guó)內(nèi)授課實(shí)操性強(qiáng)，含金量高的招標(biāo)投標(biāo)實(shí)戰(zhàn)課程。相較于其他同類(lèi)課程，本課程具有更多的實(shí)戰(zhàn)策略技巧和大量的案例研討、情境演練。

課程目標(biāo)

本課程是南斌老師經(jīng)過(guò)20年現(xiàn)場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和大量現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，全面而系統(tǒng)地將采購(gòu)招標(biāo)理論與實(shí)戰(zhàn)結(jié)合起來(lái)，針對(duì)各個(gè)企業(yè)的實(shí)際管理水平，把教學(xué)、科研、實(shí)踐、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)融為一體，讓學(xué)員輕松愉快地掌握采購(gòu)招標(biāo)管理的核心知識(shí)和管理技巧。讓越來(lái)越多的企業(yè)從采購(gòu)招標(biāo)管理中獲益，同時(shí)也能為企業(yè)全面提升企業(yè)戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備奠定良好的基礎(chǔ)。具體掌握知識(shí)點(diǎn)：

1.完整、科學(xué)、實(shí)用詮釋采購(gòu)招標(biāo)成本控制理念，價(jià)值和重要性與運(yùn)作模式

2.掌握全面、系統(tǒng)、戰(zhàn)略采購(gòu)物料的市場(chǎng)分析和供應(yīng)定位模型

3.掌握全面、系統(tǒng)，高效采購(gòu)招標(biāo)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)控制

4.掌握采購(gòu)招標(biāo)商務(wù)談判和合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的實(shí)際商務(wù)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)

5.掌握全面、系統(tǒng)，高效采購(gòu)招標(biāo)的進(jìn)度管理/高效的采購(gòu)招標(biāo)績(jī)效管理

6.掌握采購(gòu)招標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和把控

課程對(duì)象

總經(jīng)理/副總、采購(gòu)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、研發(fā)、品質(zhì)管理及相關(guān)部門(mén)人員

課程大綱

第一章 采購(gòu)招標(biāo)的運(yùn)作模式如何制定

1.采購(gòu)招標(biāo)投標(biāo)基本概念和成本控制理念

2.采購(gòu)招標(biāo)投標(biāo)物料分類(lèi)和供應(yīng)定位模型

3.采購(gòu)招標(biāo)投標(biāo)條件、運(yùn)作方式

4.采購(gòu)招標(biāo)“段式”管理模式

5.采購(gòu)招標(biāo)的“前世后生”發(fā)展規(guī)律

6.采購(gòu)招標(biāo)為何在企業(yè)里不招其他部門(mén)的“喜歡”

7.順勢(shì)而為，新形勢(shì)下的招標(biāo)變革模式

【課題演練】采購(gòu)招標(biāo)在企業(yè)降成本的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

【案例分析】某小家電上市公司采購(gòu)招標(biāo)在家電行業(yè)取得的成績(jī)和存在問(wèn)題

【采購(gòu)第一實(shí)戰(zhàn)技法】供應(yīng)定位模型如何幫助我們梳理采購(gòu)招標(biāo)優(yōu)先級(jí)

第二章 為什么說(shuō)招標(biāo)物料需求和定位決定招標(biāo)成功的關(guān)鍵

1.采購(gòu)招標(biāo)的物料需求條件如何確定

2.采購(gòu)招標(biāo)的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)如何明確

2.1了解業(yè)務(wù)性需求和資本性需求的定義和條件

2.2了解生產(chǎn)性需求和非生產(chǎn)性需求的定義和條件

2.3明確采購(gòu)招標(biāo)需求的五大必備條件

2.4價(jià)值分析/價(jià)值工程在招標(biāo)中的價(jià)值和意義是什么

2.5如何預(yù)測(cè)和確定需求招標(biāo)計(jì)劃

①專家意見(jiàn)法（情景分析法、德?tīng)柗品ǎ?/p>

②市場(chǎng)測(cè)試法（人口抽樣、試驗(yàn)性銷(xiāo)售）

③定量分析（直觀法、移動(dòng)平均法、移動(dòng)加權(quán)平均法、指數(shù)平滑法、趨勢(shì)與季節(jié)性調(diào)整預(yù)測(cè)法）

④基于計(jì)算機(jī)的物料計(jì)劃（系統(tǒng)物料需求計(jì)劃 (MPR)、制造資源計(jì)劃 (MPRII)、分銷(xiāo)資源計(jì)劃(DRP)、企業(yè)資源計(jì)劃 (ERP)）

2.6如何確認(rèn)交付和供應(yīng)商服務(wù)/響應(yīng)時(shí)的主要問(wèn)題

3.進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)的目的是什么？先決條件是什么

3.1如何為供應(yīng)市場(chǎng)確定優(yōu)先順序

3.2如何理解和細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)

3.2.1用波特“五種力量”模型評(píng)價(jià)你所面對(duì)的供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度

3.2.2如何確定產(chǎn)品生命周期階段

3.2.3確認(rèn)價(jià)格決定因素，并建立成本/價(jià)格模型

3.2.4如何確認(rèn)市場(chǎng)細(xì)分的主要變量

3.2.5如何用POCKET方法評(píng)價(jià)地理區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)

3.2.6如何確定供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)

【課題演練】SWOT招標(biāo)項(xiàng)目市場(chǎng)分析的經(jīng)典案例解析（各小組PK，老師現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)）

【案例分析】分析某外資企業(yè)在A類(lèi)大宗物料采購(gòu)招標(biāo)中存在的嚴(yán)重問(wèn)題和改善措施

【采購(gòu)第二實(shí)戰(zhàn)技法】波特“五種力量”模型如何幫助我們準(zhǔn)確分析市場(chǎng)形勢(shì)

第三章 在招標(biāo)中采購(gòu)戰(zhàn)略和規(guī)劃供應(yīng)如何雙劍合璧

1.采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略和企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系

【案例分析】某家電行業(yè)制定戰(zhàn)略的4個(gè)關(guān)鍵步驟

2.如何制定采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略框架

2.1如何確定供應(yīng)戰(zhàn)略需求

【課題演練】常規(guī)物料，杠桿物料，瓶頸物料，關(guān)鍵物料的風(fēng)險(xiǎn)，成本控制分析方法

2.2如何掌握供應(yīng)與合同的關(guān)系

分析7種常規(guī)商務(wù)合同的連續(xù)圖譜（現(xiàn)貨采購(gòu)，定期采購(gòu)，無(wú)定額采購(gòu)，定額采購(gòu)合同，伙伴關(guān)系，合資企業(yè)，內(nèi)部供應(yīng)等）和戰(zhàn)略采購(gòu)的方案制定標(biāo)準(zhǔn)

【采購(gòu)第三實(shí)戰(zhàn)技法】采購(gòu)招標(biāo)7種常規(guī)商務(wù)合同如何運(yùn)用

2.3如何利用供應(yīng)感知模型來(lái)分析供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)

【采購(gòu)第四實(shí)戰(zhàn)技法】邊緣，盤(pán)剝，發(fā)展，核心類(lèi)的供應(yīng)商如何制定招標(biāo)策略

3.如何明確規(guī)劃采購(gòu)物料需求

3.1采購(gòu)預(yù)算如何運(yùn)作

① 預(yù)算與采購(gòu)供應(yīng)的成本核算關(guān)系

② 生命周期成本過(guò)程

③ TC總成本的構(gòu)成

3.2企業(yè)目標(biāo)和總體供應(yīng)目標(biāo)相匹配的供應(yīng)指標(biāo)，如何確定其優(yōu)先權(quán)

① 按照威爾弗雷多·帕累托80/20原則如何確定采購(gòu)支出優(yōu)先級(jí)

② 如何通過(guò)供應(yīng)定位模型確定供應(yīng)成本優(yōu)先順序

3.3物品支出水平以及影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的說(shuō)明使用方法

【課題演練】結(jié)合公司采購(gòu)現(xiàn)狀和目前市場(chǎng)分析如何制定年度采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略

第四章 如何建立供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)控制

1.供應(yīng)商開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)框架

①構(gòu)建供應(yīng)商合作框架9大步驟（圖表式表達(dá)）

②供應(yīng)商評(píng)價(jià)基本構(gòu)建模式

③ 選擇供應(yīng)商10大原則

④ 如何利用SPM供應(yīng)定位模型評(píng)估供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)體系（供應(yīng)定位模型、供應(yīng)商感知模型和供應(yīng)關(guān)系類(lèi)型的工具分析）

2.潛在供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

① 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和評(píng)審的要點(diǎn)與難點(diǎn)

② 供應(yīng)定位模型和供應(yīng)關(guān)系綜合評(píng)估的供應(yīng)管理體系

3.如何正確分析和評(píng)估供應(yīng)商的積極性

① 利用供應(yīng)感知模型來(lái)評(píng)估供應(yīng)商成本控制能力

② 利用供應(yīng)定位模型來(lái)評(píng)估供應(yīng)商供應(yīng)能力

4.如何完成供應(yīng)商識(shí)別篩選與調(diào)查

① 供應(yīng)商識(shí)別篩選3種方式和6種渠道

② 篩選供應(yīng)商供應(yīng)能力11種方式

③ 供應(yīng)商基本調(diào)查的問(wèn)卷和形式

5.如何設(shè)定供應(yīng)商的權(quán)重與評(píng)定等級(jí)

①如何完成競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和評(píng)審計(jì)劃

②如何完成競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商的評(píng)審權(quán)重和判定等級(jí)

③如何規(guī)避供應(yīng)商在評(píng)審過(guò)程中設(shè)置的“陷阱”

【課題演練】如何利用供應(yīng)定位模型開(kāi)發(fā)和管理供應(yīng)商制定招標(biāo)策略

【案例分析】某外資企業(yè)采購(gòu)中心應(yīng)標(biāo)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)體系分析

【采購(gòu)第五實(shí)戰(zhàn)技法】供應(yīng)定位模型在實(shí)際工作中如何運(yùn)用

第五章 采購(gòu)招標(biāo)商務(wù)實(shí)操

采購(gòu)招標(biāo)商務(wù)實(shí)操訓(xùn)練課程

分為標(biāo)前，標(biāo)會(huì)和標(biāo)后三個(gè)階段

1.采購(gòu)招標(biāo)“降龍十八掌”

1.1第一掌：成立招標(biāo)委員會(huì)，明確各自的部門(mén)職責(zé)和行動(dòng)方案

1.2第二掌：明確招標(biāo)需求和市場(chǎng)分析，制定招標(biāo)方案立項(xiàng)書(shū)

1.3第三掌：明確招標(biāo)流程和職責(zé)，制定招標(biāo)方案書(shū)

1.4第四掌：按照需求和目標(biāo)，開(kāi)發(fā)和評(píng)審供應(yīng)商的資源和配置

1.5第五掌：組織供應(yīng)商打樣測(cè)試，明確招標(biāo)物料要求

1.6第六掌：梳理參與競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商，并按照要求提交招標(biāo)文件和投標(biāo)保證金

2.招標(biāo)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備工作

2.1第七掌：組織招標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)的接待和投標(biāo)事宜

2.2第八掌：招標(biāo)競(jìng)標(biāo)流程培訓(xùn)和會(huì)議紀(jì)律宣導(dǎo)

2.3第九掌：招標(biāo)管理委員會(huì)的職責(zé)分工、過(guò)程監(jiān)督和評(píng)標(biāo)參與活動(dòng)

2.4第十掌：每輪明標(biāo)招標(biāo)結(jié)果的唱標(biāo)

2.5第十一掌：招標(biāo)管理委員會(huì)最終商務(wù)議標(biāo)的組織

2.6第十二掌：中標(biāo)結(jié)果公布

3.招標(biāo)后的安排工作

3.1第十三掌：中標(biāo)通知書(shū)下達(dá)，招標(biāo)保證金啟用（未中標(biāo)的競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商退換保證金）

3.2第十四掌：制定中標(biāo)供應(yīng)商的打樣、小批量測(cè)試，中批量測(cè)試和正常大貨的推進(jìn)計(jì)劃表

3.3第十五掌：中標(biāo)供應(yīng)商品質(zhì)不良的改善和輔導(dǎo)，按照評(píng)審計(jì)劃監(jiān)督實(shí)施

3.4第十六掌：競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商穩(wěn)定供應(yīng)后，無(wú)息退回投標(biāo)保證金

3.5第十七掌：財(cái)務(wù)定期評(píng)估招標(biāo)降成本的實(shí)際達(dá)成效果，改善不足方面

3.6第十八掌：整體從QSAR等方面綜合評(píng)估此次招標(biāo)的績(jī)效考核，形成招標(biāo)項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告，針對(duì)不足地方予以改善

【課題演練】分成2組，按照行業(yè)屬性組成招標(biāo)小組，案例分析討論

【案例分析】外企A和民營(yíng)B不同行業(yè)招標(biāo)模式的優(yōu)劣式分析

【采購(gòu)第六實(shí)戰(zhàn)技法】采購(gòu)招標(biāo)降龍十八掌如何有效運(yùn)用

第六章 采購(gòu)招標(biāo)合同管理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

1.采購(gòu)招標(biāo)合同的概念和重要性

①采購(gòu)合同關(guān)系的類(lèi)型（7種采購(gòu)交易合同的演變和管理方式）

② 常規(guī)采購(gòu)招標(biāo)合同構(gòu)成的10個(gè)重點(diǎn)關(guān)鍵要素

②如何規(guī)避采購(gòu)招標(biāo)合同風(fēng)險(xiǎn)

2.如何制定采購(gòu)招標(biāo)合同管理計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估

① 合同團(tuán)隊(duì)職責(zé)和分工

② 13步合同進(jìn)度管理必不可缺的步驟

③ 網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖在進(jìn)度管理中的運(yùn)用

3.如何處理采購(gòu)招標(biāo)合同的關(guān)系管理、爭(zhēng)議和終止

3.1合同中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，成本風(fēng)險(xiǎn)，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)和其他風(fēng)險(xiǎn)等

3.2如何利用采購(gòu)招標(biāo)合同中的風(fēng)險(xiǎn)登記表

3.3招標(biāo)進(jìn)度管理中績(jī)效考核3大管理目標(biāo)

3.4如何利用SWOT處理合同爭(zhēng)議和風(fēng)險(xiǎn)

【課題演練】利用供應(yīng)關(guān)系合同種類(lèi)說(shuō)明如何提前預(yù)防合同風(fēng)險(xiǎn)

【案例分析】某日企電機(jī)企業(yè)和韓國(guó)浦項(xiàng)簽訂原材料采購(gòu)合同時(shí)出現(xiàn)重大問(wèn)題解析

【采購(gòu)第七實(shí)戰(zhàn)技法】網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖在項(xiàng)目采購(gòu)中的靈活運(yùn)用

第七章 采購(gòu)招標(biāo)績(jī)效管理

1.采購(gòu)招標(biāo)績(jī)效管理的意義與目的

（PDCA模式的運(yùn)用）

2.招標(biāo)管理委員會(huì)在績(jī)效評(píng)估方案中的角色分工和職責(zé)定位

2.1采購(gòu)績(jī)效之要求和實(shí)施條件

2.2績(jī)效方案如何科學(xué)制定和高效實(shí)施

3.采購(gòu)招標(biāo)績(jī)效規(guī)劃和執(zhí)行

3.1采購(gòu)針對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目QCDS方面的績(jī)效指標(biāo)如何設(shè)定

3.2通過(guò)目標(biāo)溝通來(lái)發(fā)揮采購(gòu)執(zhí)行力

3.3采購(gòu)招標(biāo)計(jì)劃之執(zhí)行與變動(dòng)管理

4.如何實(shí)施采購(gòu)招標(biāo)績(jī)效考核

4.1如何建立對(duì)于中標(biāo)供貨商的績(jī)效評(píng)估

績(jī)效管理3項(xiàng)基本工具：①績(jī)效追蹤 ②績(jī)效反饋 ③評(píng)估方式

4.2如何建立對(duì)于招標(biāo)管理小組成員的績(jī)效考核方式

績(jī)效聘雇6種工具：①主管評(píng)估②自我評(píng)估③招標(biāo)小組負(fù)責(zé)人評(píng)估④中標(biāo)供應(yīng)商評(píng)估⑤外界專業(yè)或管理顧問(wèn)⑥稽核小組

4.3績(jī)效評(píng)估常見(jiàn)誤區(qū)分析

5.采購(gòu)招標(biāo)績(jī)效改善方法

5.1定期分析績(jī)效不善的原因和改善措施

5.2綜合整體采購(gòu)招標(biāo)方案的亮點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方

課間分享：SWOT分析和PDCA方式運(yùn)用

【課題演練】SWOT分析和PDCA方式在績(jī)效管理中的運(yùn)用

【案例分析】為什么說(shuō)績(jī)效考核害死索尼

【采購(gòu)第八實(shí)戰(zhàn)技法】積分平衡卡如何制定績(jī)效考核目標(biāo)

南老師

西北紡織工業(yè)學(xué)院機(jī)電一體化專業(yè)，獲得采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理國(guó)際資格認(rèn)證注冊(cè)采購(gòu)師（采購(gòu)師最高級(jí)別）。

工作經(jīng)歷

1. 2015年至今 珠海XX電器股份集團(tuán)（珠海市著名上市集團(tuán)企業(yè)，60多年的老品牌）——集團(tuán)采購(gòu)部總監(jiān)，高級(jí)培訓(xùn)師。

2. 2013—2015年 理士國(guó)際技術(shù)集團(tuán)（2010年在香港主板上市，下屬公司5個(gè)生產(chǎn)基地，員工一萬(wàn)多，國(guó)內(nèi)鉛酸蓄電池行業(yè)最大出口商）——集團(tuán)采購(gòu)中心總監(jiān)，理士學(xué)院高級(jí)培訓(xùn)師。

3. 2004—2013年 德豪潤(rùn)達(dá)電器股份集團(tuán)（2004年深交所上市，下屬公司10余家，員工兩萬(wàn)多，珠海最大民營(yíng)企業(yè)）——照明采購(gòu)部經(jīng)理、集團(tuán)采購(gòu)招投標(biāo)中心經(jīng)理、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理本部經(jīng)理。

4．1999—2004年 世界500強(qiáng)松下集團(tuán)——購(gòu)買(mǎi)課 采購(gòu)主管

5．1996—1999年 陜西西安軸承廠（國(guó)企）——采購(gòu)主任

老師優(yōu)勢(shì)

南斌老師曾在世界500強(qiáng)、國(guó)企、民企從事采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理工作21年，并在4家國(guó)內(nèi)外大型上市集團(tuán)公司有著采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，成功在德豪潤(rùn)達(dá)、理士國(guó)際、珠海XX電器推行采購(gòu)招標(biāo)，供應(yīng)商管理和績(jī)效評(píng)估，采購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的實(shí)戰(zhàn)模式，幫助企業(yè)完成采購(gòu)管理能力的轉(zhuǎn)型和提升。

采購(gòu)招標(biāo)管理：組織和策劃理士國(guó)際的集團(tuán)采購(gòu)中心職能提升，培訓(xùn)和推行采購(gòu)招標(biāo)的成本控制方法，有效的降低采購(gòu)成本和采購(gòu)供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化采購(gòu)與供應(yīng)的關(guān)系，有效的整合供應(yīng)商資源，確保企業(yè)采購(gòu)的綜合成本最優(yōu)。

供應(yīng)商績(jī)效管理：建立符合理士國(guó)際和珠海XX電器的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估方案，制定一套符合企業(yè)和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)雙贏和穩(wěn)定同步發(fā)展的績(jī)效管理模式，優(yōu)化整體供應(yīng)資源配置，有效降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和管理費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效快捷的運(yùn)作模式。

咨詢輔導(dǎo)項(xiàng)目：先后為十幾家民營(yíng)企業(yè)做了采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理方面的咨詢和輔導(dǎo)，解決了采購(gòu)和供應(yīng)鏈方面存在的一些核心問(wèn)題，目前在“廣東家電采購(gòu)協(xié)會(huì)”兼任采購(gòu)人員培訓(xùn)主席，負(fù)責(zé)采購(gòu)與供應(yīng)鏈培訓(xùn)咨詢工作。

授課風(fēng)格

南斌老師深耕采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理21年，歷經(jīng)各行各業(yè)的組織運(yùn)作經(jīng)營(yíng)模式，善于總結(jié)和提煉工作問(wèn)題點(diǎn)和解決方案，并與授課有限的結(jié)合，課程立意新穎，結(jié)合目前企業(yè)采購(gòu)存在的疑難雜癥，對(duì)癥下藥。制定符合企業(yè)實(shí)際狀況的解決方案，針對(duì)采購(gòu)人員的自身能力和業(yè)務(wù)技能提出有效的培訓(xùn)方案。

授課特色

南斌老師有效的總結(jié)出采購(gòu)人員的八大能力培養(yǎng)意識(shí)，采購(gòu)成本的降龍十八掌和供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)控制的黃金分界線。結(jié)合自己高度的提煉和幽默的講課特點(diǎn)，深得同學(xué)們的喜歡，注重互動(dòng)和有效提問(wèn)，大量身邊的案例講解，對(duì)同學(xué)們影響深刻，易于理解，較快的達(dá)到授課目的。

培訓(xùn)課題

采購(gòu)課題：《采購(gòu)人員的職業(yè)素養(yǎng)》《采購(gòu)人員的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)》《采購(gòu)人員綜合技能提升》《采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算》《采購(gòu)價(jià)格分析與成本控制》《采購(gòu)流程優(yōu)化與成本控制》《采購(gòu)談判和渠道選擇戰(zhàn)略》《采購(gòu)談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)》《采購(gòu)作業(yè)流程》《采購(gòu)合同管理》《采購(gòu)合同談判》《采購(gòu)招投標(biāo)管理》《戰(zhàn)略采購(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)控制》《集合采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)》《采購(gòu)如何培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光》《MRO備品備件采購(gòu)及管理》

供應(yīng)商課題：《供應(yīng)商定位與管理》《供應(yīng)商開(kāi)發(fā)/評(píng)估/選擇和績(jī)效考核》《供應(yīng)商報(bào)價(jià)和評(píng)估》《供應(yīng)市場(chǎng)的價(jià)格分析策略》《供應(yīng)商管理與采購(gòu)談判技巧》《降低采購(gòu)成本及供應(yīng)商談判技巧》《采購(gòu)流程優(yōu)化及供應(yīng)商評(píng)估與管理》《采購(gòu)與供應(yīng)商管理》

服務(wù)客戶

云南大理嘉士伯啤酒集團(tuán)、佛山志高空調(diào)集團(tuán)、中山雷士照明集團(tuán)、佛塑集團(tuán)、羅浮宮家具集團(tuán)、國(guó)星光電集團(tuán)、佛山水業(yè)集團(tuán)、邁特科技電子集團(tuán)、深圳市深宇集團(tuán)、廣宇鋁業(yè)集團(tuán)、廣亞鋁業(yè)集團(tuán)、中山威力集團(tuán)、利虹電子、華昌鋁廠、辰譽(yù)電力集團(tuán)、新東方電子、瑪緹陶瓷企業(yè)、華新彩印、億美實(shí)業(yè)、格林燈飾、鼎和盛汽配、運(yùn)峰電力、荷韻特種材料、航天華濤、德奧通用航空、大雅五金制品有限公司、宏澤電器制有限公司、康之友電器有限公司、深圳市沃特瑪電池有限公司、廣東宏日科技股份有限公司、廣東德豪潤(rùn)達(dá)電氣股份有限公司、理士國(guó)際技術(shù)有限公司、陜西西安軸承廠、珠海雙喜電器股份有限公司、歐陸科技國(guó)際有限公司等。

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