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課程背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展各種政策紅利、地緣紅利、人口紅利的逐漸消失，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越依賴于其核心的組織能力。在這樣的背景下，許多企業(yè)意識(shí)到其任職資格與人才培養(yǎng)體系存在嚴(yán)重的不足。例如，體系不夠完善、標(biāo)準(zhǔn)不明確、培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際需求脫節(jié)等。這些問(wèn)題阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和員工的個(gè)人成長(zhǎng)。因此，建立一套科學(xué)、有效的任職資格與人才培養(yǎng)體系成為了迫切的需求。

另一方面，員工對(duì)于自身的職業(yè)發(fā)展也有著越來(lái)越高的期望。他們希望能夠明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，了解崗位的晉升通道和要求，從而有針對(duì)性地提升自己的能力，實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)。任職資格與人才培養(yǎng)體系的建設(shè)，可以為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

課程收益

1套標(biāo)準(zhǔn)化的任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)流程

關(guān)鍵知識(shí)經(jīng)驗(yàn)萃取的3步曲和6步法

4類不同階段/類型的人才培養(yǎng)策略

3E理論（721模型）實(shí)踐應(yīng)用案例

TSP計(jì)劃的“四點(diǎn)一線”核心要領(lǐng)

課程對(duì)象

HR管理人員、HRD

課程大綱

第一部分：任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)與實(shí)踐要點(diǎn)

一、概念和認(rèn)知

1）案例一：到底是職級(jí)稱呼還是職位稱呼？

2）案例二：為什么員工想把事情做好，但就是無(wú)法做好？

3）企業(yè)為什么要導(dǎo)入任職資格（典型的7個(gè)場(chǎng)景）

4）任職資格對(duì)管理者和個(gè)人的價(jià)值

5）任職資格的責(zé)任主體

6）任職資格管理的三大原則

7）任職資格管理的三大任務(wù)

二、通道規(guī)劃與設(shè)計(jì)

1）任職資格與職業(yè)發(fā)展通道選擇

2）橫向序列劃分及職位選擇指導(dǎo)原則

3）縱向?qū)蛹?jí)劃分各層級(jí)定義參考要素

4）職業(yè)通道規(guī)劃指導(dǎo)原則

5）任職資格等級(jí)與職位等級(jí)的關(guān)系

6）案例分享：某企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)

1）案例：如此標(biāo)準(zhǔn)，如何選人育人？

2）能力素質(zhì)的冰山模型

3）任職資格標(biāo)準(zhǔn)的三種常見(jiàn)結(jié)構(gòu)

4）行為-知識(shí)技能-素質(zhì)之間的關(guān)系

5）任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的原則

6）任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的程序

7）核心標(biāo)準(zhǔn)撰寫的步驟：職位分析-角色定義-標(biāo)桿人物工作分析-提煉關(guān)鍵行為-定義成功標(biāo)準(zhǔn)

8）如何開(kāi)發(fā)應(yīng)知應(yīng)會(huì)？

9）如何開(kāi)發(fā)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)？

10）課堂模擬：開(kāi)發(fā)一個(gè)崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)

11）思考：管理人員和專業(yè)人員的任職資格有何區(qū)別

四、任職資格認(rèn)證及應(yīng)用

1）任職資格認(rèn)證原則

2）任職資格認(rèn)證流程

3）任職資格認(rèn)證的步驟和形式

4）任職資格體系運(yùn)作循環(huán)周期

5）任職資格認(rèn)證與績(jī)效考核有何區(qū)別？

6）任職資格體系運(yùn)營(yíng)分析的三張“報(bào)表“

7）任職資格認(rèn)證結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域

8）小結(jié)：任職資格與職位管理是HR管理體系的兩大基石

第二部分：人才培養(yǎng)與人才發(fā)展實(shí)踐

一、激發(fā)成長(zhǎng)意愿是人才培養(yǎng)的第一要?jiǎng)?wù)

1）正確的學(xué)習(xí)觀引導(dǎo)

2）績(jī)效目標(biāo)承諾

3）基于任職資格的上崗培訓(xùn)

4）小結(jié)：激發(fā)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的核心手段

二、資源開(kāi)發(fā)和投入是人才培養(yǎng)的有效保障

1）導(dǎo)師制是新員工快速成長(zhǎng)的秘訣

2）導(dǎo)師在新員工成長(zhǎng)中的職責(zé)

3）講師資源池建設(shè)

4）講師與業(yè)務(wù)專家的循環(huán)流動(dòng)機(jī)制

5）導(dǎo)師與教練的區(qū)別

6）小組分享：講師/導(dǎo)師/教練制對(duì)企業(yè)有什么好處？

7）ADDIE課程 開(kāi)發(fā)流程實(shí)施要點(diǎn)

8）立體化案例庫(kù)資源建設(shè)

三、在實(shí)踐中培養(yǎng)和發(fā)展人才

1）721是人才培養(yǎng)的主要模型

2）721模型常用的培養(yǎng)手段

3）如何讓人才培養(yǎng)項(xiàng)目卓有成效——6D法則

4）討論：我司人才培養(yǎng)機(jī)制有哪些提升空間和機(jī)會(huì)？

四、標(biāo)桿企業(yè)人才培養(yǎng)實(shí)踐案例分享

1）新員工培養(yǎng)的模式化設(shè)計(jì)

a)案例分析：業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，組織能力如何跟上業(yè)務(wù)？

b)應(yīng)對(duì)策略：新員工發(fā)展與融入解決方案

c)人才復(fù)制：標(biāo)準(zhǔn)化、批量化的新人培養(yǎng)流程

d)關(guān)鍵要領(lǐng)：新人培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)-思想導(dǎo)師制

2）基于職責(zé)和角色認(rèn)知的脫產(chǎn)培訓(xùn)

a)案例分析：基層員工成長(zhǎng)和發(fā)展的根本機(jī)會(huì)從何而來(lái)？

b)方法論：“3E”模型和721原則

c)最佳實(shí)踐1：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、循環(huán)賦能

d)最佳實(shí)踐2：選拔制和淘汰制

e)案例分析1：國(guó)家代表角色轉(zhuǎn)變培訓(xùn)項(xiàng)目

f)案例分析2：HRBP轉(zhuǎn)型培訓(xùn)項(xiàng)目

3）高潛力人才培養(yǎng)的核心利器——TSP計(jì)劃

a)案例分析：準(zhǔn)備退休，卻無(wú)后備人選

b)方法論：培養(yǎng)專業(yè)人才的利器-TSP計(jì)劃

c)關(guān)鍵點(diǎn)：TSP計(jì)劃的核心-四點(diǎn)一線

d)工具表單：如何實(shí)施TSP計(jì)劃？

e)最佳實(shí)踐：專業(yè)/高潛人才能力開(kāi)發(fā)實(shí)戰(zhàn)（輪崗、行動(dòng)學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制）

4）干部領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)方法

a)核心理念：將軍是打出來(lái)的

b)關(guān)鍵原則：教精神、教方法重于教知識(shí)

c)活力機(jī)制：干部能上能下，每年10%淘汰

d)任職標(biāo)準(zhǔn)：干部選拔任用的標(biāo)準(zhǔn)

e)案例分享1：華為干部能力建設(shè)架構(gòu)

f)案例分享2：華為領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的核心工具

南老師

華為HR實(shí)踐咨詢顧問(wèn)

組織與人才發(fā)展架構(gòu)師

南大商學(xué)院EMBA特聘講師

原華為GTS中國(guó)區(qū)LS業(yè)務(wù)代表

原牧羊控股商學(xué)院院長(zhǎng)

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

22年組織與人才發(fā)展工作經(jīng)歷和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，Hay Group, IBM組織變革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

10年華為工作經(jīng)歷，先后在全球技服、華為大學(xué)、地區(qū)部、人力資源部任職，對(duì)業(yè)務(wù)視角的人力資源管理有獨(dú)到的理解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

5年行業(yè)獨(dú)角獸企業(yè)人力資源高管從業(yè)經(jīng)歷，多次榮獲中國(guó)企業(yè)組織與人才管理最佳實(shí)踐獎(jiǎng)，最佳創(chuàng)新獎(jiǎng)，在推動(dòng)干部隊(duì)伍建設(shè)、組織績(jī)效變革、人才發(fā)展等方面有卓越貢獻(xiàn)

7年企業(yè)人力資源培訓(xùn)、咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，先后為150+企業(yè)提供專業(yè)的人力資源管理顧問(wèn)服務(wù)，在組織變革與人力資源規(guī)劃、組織績(jī)效與薪酬激勵(lì)、干部管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源HRBP業(yè)務(wù)運(yùn)作等方面有非常豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)

服務(wù)企業(yè)：

吉利汽車、傳化集團(tuán)、江蘇永鋼、中南機(jī)車、泰康人壽、松下（中國(guó)）、中梁集團(tuán)、云南白藥、安踏集團(tuán)、成飛集團(tuán)、成都十所、雷允上、益而益電器、俊發(fā)地產(chǎn)、斯蒂爾青島、一汽大眾、東風(fēng)汽車、波司登、舜宇集團(tuán)、國(guó)顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團(tuán)、安訊科技、賽億通訊、華勤通訊、公牛集團(tuán)、中國(guó)電科10所、久吾高科、青峰藥業(yè)、中企物業(yè)、龍川管業(yè)、全信股份、垠坤集團(tuán)、三和四美、揚(yáng)杰科技、舒普思達(dá)、啟明醫(yī)療、海管家等。

典型案例：

浙江傳化集團(tuán)——集團(tuán)組織診斷及干部隊(duì)伍人崗匹配變革項(xiàng)目

浙江傳化集團(tuán)——營(yíng)銷體系組織變革項(xiàng)目（干部+績(jī)效+激勵(lì)）

波司登——集團(tuán)二級(jí)人力資源體系全面升級(jí)教練式陪跑項(xiàng)目

舜宇光電——干部管理體系建設(shè)+HRBP業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢輔導(dǎo)項(xiàng)目

云南白藥集團(tuán)——干部管理體系建設(shè)教練式陪跑項(xiàng)目

維信諾——干部管理體系及干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)咨詢項(xiàng)目

益而益電器——集團(tuán)任職資格體系建設(shè)項(xiàng)目（管理+專業(yè)）

江蘇永鋼集團(tuán)——集團(tuán)績(jī)效及激勵(lì)體系變革項(xiàng)目

江蘇永鋼集團(tuán)——干部管理體系建設(shè)項(xiàng)目+干部人才盤點(diǎn)

雷允上——集團(tuán)中層干部領(lǐng)導(dǎo)力提升賦能項(xiàng)目

公牛集團(tuán)——集團(tuán)HRBP組織運(yùn)作轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)項(xiàng)目

中車集團(tuán)——研究院HRBP系統(tǒng)賦能項(xiàng)目

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在線報(bào)名：任職資格體系建設(shè)與人才培養(yǎng)(上海)