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培訓(xùn)受眾:

房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總裁、副總、總監(jiān)、人力資源、企業(yè)管理、戰(zhàn)略投資、計劃運營等負責(zé)人

課程大綱:

第一部分：龍湖地產(chǎn)運營管理體系的內(nèi)涵與模式探索

1.龍湖的運營管理理念

2.龍湖的運營管理內(nèi)涵

（1）運營績效管理（設(shè)定—跟蹤—評估）

(2) 時間節(jié)點管理（項目進度計劃管理）

（3）質(zhì)量管理（成果管理）

(4) 決策管理（運營會議管理）

3.龍湖不同發(fā)展階段的運營管控模式

（1）企業(yè)生存階段的運營

（2）單一城市領(lǐng)先發(fā)展的運營方式

（3）跨區(qū)域多項目布局的運營管控

（4）全國性企業(yè)的運營模式升級分析

第二部分：龍湖項目運營管理的目標——關(guān)鍵性業(yè)績剖析

1.運營各緯度或業(yè)績考核領(lǐng)域（表格形式）

■ 財務(wù)領(lǐng)域 ■ 市場及客戶領(lǐng)域 ■ 成本領(lǐng)域 ■ 工程領(lǐng)域 ■ 人力資源領(lǐng)域 ■ 戰(zhàn)略領(lǐng)域

2.不同領(lǐng)域或緯度的考核指標(KPI值)深度分析

■ 如財務(wù)領(lǐng)域的費用控制、現(xiàn)期利潤、現(xiàn)金流的不同KPI值剖析

3.地區(qū)公司總經(jīng)理如何對運營業(yè)績指標層層考核（案例）

（1）考核手段匯總

(2) 考核方式分析

(3) 流程監(jiān)控的重點分析

第三部分：龍湖系統(tǒng)化運營管理的構(gòu)建和保障體系剖析

1.計劃管理體系（結(jié)合案例和流程圖分析）

（1）龍湖如何建立計劃管理平臺

A. 計劃開發(fā)管理

B. 計劃編制管理

C. 計劃動態(tài)管理

D. 計劃信息管理

E. 計劃組織管理

案例：龍湖計劃管理概括總圖解析

（2）龍湖如何編制項目計劃（結(jié)合案例）

A. 如何編制土地儲備計劃 案例：龍湖2010—2015年土地儲備計劃分析

B. 龍湖項目整體運營計劃的編制與調(diào)整

案例：項目前期準備計劃、施工控制進度計劃、項目設(shè)計工作進度、主要材料設(shè)備準備計劃、項目實施月度計劃等

C. 龍湖如何編制項目資金計劃

案例：某項目資金計劃管理流程解讀

D. 龍湖如何編制項目控制計劃

案例：藍湖郡項目控制計劃表

E. 如何編制項目人力資源規(guī)劃

案例：龍湖的項目用人規(guī)劃案例分享

F. 龍湖如何編制項目目標計劃

案例：龍湖目標成本指導(dǎo)書解析

G. 龍湖如何編制項目營銷費用預(yù)算計劃 案例：某項目營銷費用計劃案例分享

（3）龍湖各職能部門計劃的編制（結(jié)合各部門計劃圖表）

A. 開發(fā)部職能計劃的編制

B. 設(shè)計部職能計劃的編制

C. 工程部職能計劃的編制

D. 營銷部職能計劃的編制

E. 采購和財務(wù)部職能計劃的編制

（4）龍湖項目運營中的關(guān)鍵節(jié)點管控管理

A. 投資階段關(guān)鍵節(jié)點管控

B. 建筑設(shè)計關(guān)鍵節(jié)點管控

C. 施工階段關(guān)鍵節(jié)點

D. 景觀工程關(guān)鍵節(jié)點

F. 樣板區(qū)關(guān)鍵節(jié)點

G. 銷售階段關(guān)鍵節(jié)點

H. 竣工到入住等階段的關(guān)鍵節(jié)點

（5）龍湖運營計劃的監(jiān)控與預(yù)警機制

A. 采用計劃/運營月報的方式進行監(jiān)控

B. 采用項目月報的方式進行監(jiān)控

C. 采用考核評估的方式進行監(jiān)控

（6）龍湖運營項目計劃執(zhí)行狀況評估考核

A. 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核

B. 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃完成率進行考核

C. 將關(guān)鍵節(jié)點計劃納入月度計劃進行考核

結(jié)合：某項目執(zhí)行情況考核表

（7）運營計劃管理難點及對策

A. 如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？

B. 如何保證計劃有效執(zhí)行？

C. 如何評價計劃執(zhí)行，如何進行責(zé)任界定？

D. 計劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？

2.龍湖運營體系的重要組成—成本管理體系

（1）階段性項目成本管理解讀

（2）項目投資收益跟蹤分析

3.流暢運營體系的保障—會議管理解讀

（1）運營類會議體系分析 如：PMO會議、階段性成果審查會、項目周例會、半年度總結(jié)會等

案例分析： 龍湖某項目PMO啟動會議

（2）非運營類會議體系分析

分為：辦公例會、季度綜合指標回顧會、跨部門會、高層座談會、半年及年度總結(jié)會等）

（3）龍湖如何開好會

4.龍湖運營體系的保障—知識管理體系

（1）知識管理的平臺建立及維護

（2）知識的分類、共享及利用 結(jié)合案例：弗拉明哥項目設(shè)計后評價成果分享

5.龍湖運營體系的保障—高效的信息化體系

（1）地產(chǎn)信息化建立與可持續(xù)發(fā)展

（2）信息化各模塊的組成與運用—讓流程落地

（3）信息化的全員演練和跨區(qū)域運用

四、運營管理體系的集成化

（1）各組成體系與保障體系的有效配合

（2）人員和職能的交叉分工及配合

五、龍湖運營體系板塊的感悟

（1）實事求是的原則

（2）制度與人情的高度統(tǒng)一

（3）公司化從人治到法制的有效武器

喬老師

12年國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團工作經(jīng)歷，主要從事房地產(chǎn)企業(yè)運營管理及投資管理工作，其專業(yè)水平及豐富的管理經(jīng)驗獲得客戶的普遍贊賞；對房地產(chǎn)標桿企業(yè)的運營管理模式有深入的研究，并使之積累了豐富的項目運營及計劃各方面的管理經(jīng)驗；包括以龍湖和恒大為代表的高端項目精細化運營管理體系等。

曾主導(dǎo)服務(wù)過的地產(chǎn)企業(yè)包括：新世界地產(chǎn)、億城地產(chǎn)、中建地產(chǎn)、建業(yè)地產(chǎn)、招商局控股、佳兆業(yè)集團、中房集團、天潤地產(chǎn)、京漢置業(yè)、鄭州亞新、昆明銀海、長春亞泰、海通地產(chǎn)、吳中地產(chǎn)、中航地產(chǎn)、合能集團、國信投資、上海復(fù)地集團等數(shù)百家。

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