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課程介紹

國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革自改革開放以來(lái)就一直處于探索和實(shí)踐中，十八屆三中全會(huì)以前的十年，國(guó)企改革以推進(jìn)兼并重組和政策性破產(chǎn)為主要內(nèi)容，將重點(diǎn)放在部分國(guó)企結(jié)構(gòu)性調(diào)整和脫困上。同時(shí)很多國(guó)企在人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)制度改革方面也進(jìn)行了積極探索。但在實(shí)踐中仍有很多亟待解決的問(wèn)題，企業(yè)人事、勞動(dòng)、分配還有待規(guī)范與提升。黨的十八大以來(lái)，新一輪國(guó)企改革掀起并取得顯著成效，在國(guó)企三項(xiàng)制度改革的部署上，黨中央、國(guó)務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》、《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》等文件均把三項(xiàng)制度改革作為一項(xiàng)重要改革目標(biāo)。

VUCA時(shí)代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部管理能力提升上尋找解決方案。外部環(huán)境快速迭代變化對(duì)組織架構(gòu)與HR管理都提出了新的要求，“敏捷組織”、“平臺(tái)型組織”、“自組織”等新的組織進(jìn)化理論也不斷出現(xiàn)……因此對(duì)于企業(yè)而言，組織模式選擇、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、流程優(yōu)化、崗位與角色、績(jī)效薪酬無(wú)疑成為高級(jí)經(jīng)理們必須要面對(duì)的管理課題……

本課程中，中國(guó)最頂尖的管理咨詢專家將與您探討：

VUCA背景下的國(guó)有企業(yè)組織模式與架構(gòu)變革原因是什么？

VUCA背景下國(guó)有企業(yè)為什么更加需要組織模式與組織架構(gòu)優(yōu)化？

如何進(jìn)行國(guó)有企業(yè)組織模式的分析并劃分組織的“前、中、后臺(tái)”？

如何劃分國(guó)有企業(yè)高管、中層、基層員工的權(quán)責(zé)，梳理流程制度？

如何運(yùn)用專業(yè)方法設(shè)計(jì)國(guó)有企業(yè)流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)/部門、描述團(tuán)隊(duì)/部門的職能？

如何平衡以人定崗（角色管理）與以崗定人（崗位管理）之間的關(guān)系？

如何開展國(guó)有企業(yè)核心人才畫像？設(shè)計(jì)任職資格體系

如何正確選擇國(guó)有企業(yè)BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等績(jī)效管理工具？

如何推動(dòng)事業(yè)合伙人機(jī)制？避免激勵(lì)變成福利的尷尬境地？

課程收益

對(duì)國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革中組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的全新思考

對(duì)標(biāo)分析優(yōu)秀國(guó)有企業(yè)組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

與業(yè)內(nèi)的知名管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流

掌握組織模式、權(quán)責(zé)、流程、角色與崗位、績(jī)效薪酬等操作方法

課程對(duì)象

國(guó)有企業(yè)董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)

國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理部部長(zhǎng)、計(jì)劃管理部部長(zhǎng)、管理創(chuàng)新部部長(zhǎng)、總裁辦主任、人力資源部部長(zhǎng)等

國(guó)有企業(yè)分子公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)

課程大綱

第一部分 國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化思考

頭腦風(fēng)暴：國(guó)企三改為什么要先談組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化？

1.國(guó)企三改主要發(fā)展歷程回顧

2.國(guó)企三改主要內(nèi)容：人事制度、勞資制度、分配制度

3.國(guó)企三改主要涉及的變革模塊

管控模式設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)梳理、權(quán)責(zé)劃分、流程優(yōu)化、定崗定編、任職資格、人才選拔與培訓(xùn)、干部與職工績(jī)效考核、薪酬體系設(shè)計(jì)、員工福利設(shè)計(jì)、勞動(dòng)關(guān)系管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃

4.組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化的國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革中的作用

5.戰(zhàn)略與組織模式、組織架構(gòu)、HR的邏輯關(guān)系

案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺(tái)化組織

6.國(guó)企組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化實(shí)施七步法

第一步組織模式與架構(gòu)、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設(shè)計(jì)；第四步崗位與角色管理；第五步OKR績(jī)效管理設(shè)計(jì)；第六步事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)；第七步實(shí)施與切換

第二部分 國(guó)有企業(yè)組織管控模式與架構(gòu)診斷

1.組織管控與架構(gòu)模式定義與發(fā)展演進(jìn)與進(jìn)化

金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進(jìn)化型組織

案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺(tái)組織模式

2.未來(lái)進(jìn)化型組織三大特征：自我管理、身心合一、進(jìn)化宗旨

案例： 奈飛文化手冊(cè)

3.國(guó)有企業(yè)組織管控模式與架構(gòu)診斷的主要方法與工具

組織診斷模型34567:楊三角組織診斷模型、4+X組織診斷、5星診斷模型、6盒診斷模型、7S診斷模型

4.認(rèn)識(shí)4+X組織診斷模型

案例：4+X組織診斷模型在國(guó)有企業(yè)中的應(yīng)用

5.組織管控模式與架構(gòu)診斷報(bào)告一般結(jié)構(gòu)

案例：M國(guó)有企業(yè)組織管控模式與架構(gòu)診斷報(bào)告

第三部分 國(guó)有企業(yè)組織管控模式選擇與解碼

1.國(guó)有總部對(duì)分子公司管控模式四種形態(tài)：金融投控、戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)監(jiān)督、運(yùn)營(yíng)者

2.不同組織管控模式下戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)

3.管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征

4.管控模式四分法理論在操作局限分析與突破方法

案例——洛克西德-馬丁、博世（中國(guó)）、華潤(rùn)集團(tuán)管控模式

分小組討論：某國(guó)有企業(yè)組織管控模式設(shè)計(jì)案例分析

5.國(guó)企三改中平臺(tái)型組織設(shè)計(jì)

“后臺(tái)上收、中臺(tái)細(xì)分、前臺(tái)共生”的平臺(tái)型組織模式設(shè)計(jì)原則

案例：M國(guó)有平臺(tái)型組織模式與架構(gòu)設(shè)計(jì)

6.總部后臺(tái)功能定位與價(jià)值創(chuàng)造？

3.1打造協(xié)同效應(yīng)；3.2挖掘經(jīng)營(yíng)潛力；3.3整合戰(zhàn)略資源

案例：華潤(rùn)集團(tuán)的總部后臺(tái)的價(jià)值創(chuàng)造與組織功能定位

7.總部后臺(tái)對(duì)中臺(tái)、前臺(tái)的支持與控制

股權(quán)結(jié)構(gòu)、交叉持股、專業(yè)委員會(huì)、后臺(tái)決策支持、獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體

第四部分 國(guó)有企業(yè)流組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)與流程優(yōu)化

1.組織管控模式與權(quán)責(zé)劃分、運(yùn)行流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系

案例：組織模式與運(yùn)行流程、架構(gòu)不匹配的失敗

2.組織管控模式與權(quán)責(zé)劃分

課堂互動(dòng)：權(quán)責(zé)劃分表填寫

流程設(shè)計(jì)四步法第一步 流程調(diào)研；第二步 識(shí)別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實(shí)施切換

組織架構(gòu)優(yōu)化

國(guó)企部門設(shè)置-新公司設(shè)置方法：流程團(tuán)隊(duì)建設(shè)

流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具：流程歸集與職能分解矩陣

國(guó)企部門設(shè)置-老公司設(shè)置方法：流程團(tuán)隊(duì)與歷史平衡

國(guó)企組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則

管理跨度（7-13法則）適度原則

組織架構(gòu)層級(jí)扁平化原則（一般不超過(guò)4層）；

精簡(jiǎn)、高效原則；

平穩(wěn)過(guò)渡原則；

不相容職務(wù)分離原則；

任職資格匹配原則。

案例：M國(guó)有工業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

分小組討論：學(xué)員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)分享

5第五部分 國(guó)有企業(yè)定崗定編與定員

頭腦風(fēng)暴：到底是定崗定編還是角色管理？

1.騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理

案例：角色管理中的認(rèn)領(lǐng)制度

2.國(guó)企三改之定崗、定編與崗位說(shuō)明的一般操作步驟

3.國(guó)企三改之定崗定編的常見(jiàn)方法

預(yù)算控制法；勞動(dòng)定額法；回歸分析法；定性分析法；結(jié)構(gòu)比例法、標(biāo)桿對(duì)照法

4.國(guó)企三改之崗位說(shuō)明書與描述崗位職責(zé)

課堂練習(xí)：部門職能分解練習(xí)

5. 國(guó)企三改之崗位說(shuō)明書與人才畫像

案例：某國(guó)有互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像

案例：某國(guó)有干部競(jìng)聘制度

6. 國(guó)企三改之崗位說(shuō)明書與人才畫像

6答疑互動(dòng)

秦老師

上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司、南京佐佳卓越企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問(wèn)

曾經(jīng)受邀為國(guó)務(wù)院國(guó)資委、海口市國(guó)資委、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院（上海、北京、廈門）、北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交大海外教育學(xué)院等機(jī)構(gòu)提供專業(yè)培訓(xùn)

秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的人物之一，在業(yè)內(nèi)享有一定聲譽(yù)，他也是目前較早推動(dòng)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理變革的咨詢顧問(wèn)之一。曾經(jīng)深入研究Google、Facebook、Uber、LINKIN等硅谷公司的OKR模式。個(gè)人專著《公司戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、 《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略績(jī)效管理》、《互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)管控》《集團(tuán)人力資源管控》等系列叢書由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有：中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)儲(chǔ)備糧總公司、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)、中國(guó)華電集團(tuán)、國(guó)藥控股、長(zhǎng)安汽車、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、華夏長(zhǎng)城干紅、五星電器、EFD中國(guó)、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華、萬(wàn)科、碧桂園、臥龍地產(chǎn)、中航地產(chǎn)等企業(yè)。在黑馬學(xué)院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學(xué)在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯(lián)合、紅花朵朵網(wǎng)絡(luò)、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術(shù)、格知智能硬件等互聯(lián)網(wǎng)科技型公司學(xué)員提供多輪OKR培訓(xùn)。

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