我要報(bào)名

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課程背景：

沒(méi)有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程跟薪酬高低結(jié)果一樣重要高薪不等于高激勵(lì)，一味加薪的最大惡果是破壞公司文化和機(jī)制，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是建立有競(jìng)爭(zhēng)力人才體系的關(guān)鍵加班加點(diǎn)無(wú)法創(chuàng)造增加值，你競(jìng)爭(zhēng)什么，就把你企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的要素量化成關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立創(chuàng)造價(jià)值的績(jī)效系統(tǒng)，卓越的績(jī)效管理應(yīng)該是以員工的能力為基礎(chǔ)，結(jié)合員工在成長(zhǎng)過(guò)程中的具體需求，應(yīng)用科學(xué)的輔導(dǎo)與教練方法來(lái)提升員工的能力，從而提升組織的績(jī)效，任何背離員工成長(zhǎng)的績(jī)效模式都是杯水車薪之舉。

培訓(xùn)對(duì)象：

總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)以及從事績(jī)效薪酬方面的負(fù)責(zé)人

課程大綱：

第一部分：共贏薪酬——像激勵(lì)股東一樣激勵(lì)中高層，復(fù)制具有老板責(zé)任和意識(shí)的中高層

第一步：建立中高層戰(zhàn)略性的共贏文化——義聚+利聚

1、義聚：做價(jià)值認(rèn)同，信任比合約更重要，過(guò)程比結(jié)果更重要

2、利聚：利益關(guān)聯(lián) / 利益分割 / 利益均衡 / 利益機(jī)理

3、著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的

第二步：設(shè)計(jì)共贏的崗責(zé)體系結(jié)構(gòu)——每個(gè)人都有足夠升職的空間和進(jìn)步的動(dòng)力

1、寬帶原則——讓不同層級(jí)的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望

2、選取基準(zhǔn)崗位——在每層的若干崗位中選取一個(gè)崗位做為基準(zhǔn)崗位

3、評(píng)分、分級(jí)——對(duì)在同一層的員工進(jìn)行評(píng)分、分級(jí)

第三步：就共贏措施制度化達(dá)成共識(shí)，明確公司利潤(rùn)增長(zhǎng)與中高層回報(bào)的方式

回報(bào)措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾

回報(bào)措施二：建立年終效益獎(jiǎng)金制——把一部分收入放到年終發(fā)放

回報(bào)措施三：建立中高層管理人員的中長(zhǎng)期激勵(lì)措施——高層看增長(zhǎng)，中層看業(yè)績(jī)

回報(bào)措施四：通過(guò)薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系

第四步：掌握中高層績(jī)效管理體系的整體操作步驟

1、明確業(yè)績(jī)與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）

2、明確需要使用的激勵(lì)組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）

3、采集、匯總業(yè)績(jī)達(dá)成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）

4、進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）

5、根據(jù)業(yè)績(jī)—激勵(lì)表格獎(jiǎng)優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）

第二部分：卓越績(jī)效——開(kāi)發(fā)基于客戶價(jià)值的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，把主要資源集中在業(yè)績(jī)上

第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，把客戶選擇我們的關(guān)鍵要素作為考核的重點(diǎn)

1、首先，要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致

2、其次，成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵 成功因素（CSF）

3、第三，明確CSF后，接下來(lái)是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI

第二步：指標(biāo)層層分解、壓力逐級(jí)傳遞的指標(biāo)分解方法，確保目標(biāo)分解縱向的一致性

1、首先是從公司KPI出發(fā)對(duì)部門KPI進(jìn)行定位，為了實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)目標(biāo)服務(wù)

2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級(jí)主管的KPI，將戰(zhàn)略進(jìn)行到底

3、必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心

第三步：建立企業(yè)績(jī)效管理體系

1、目標(biāo)與計(jì)劃、過(guò)程與結(jié)果，是績(jī)效管理的首要問(wèn)題

2、構(gòu)建績(jī)效管理的過(guò)程控制體系，是管理的核心要件

3、強(qiáng)制性的分布，是實(shí)施高效考核的保障

4、建立績(jī)效面談體系，是化解組織矛盾必要手段

楊老師

法國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)中國(guó)投資企業(yè)總經(jīng)理

10年跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)，8年企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源項(xiàng)目專業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)，

曾主持研究或授課:

2004年3-8月參與萬(wàn)科集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目

2004年8-10月，參與了三九醫(yī)貿(mào)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目

2004年10月-05年1月，參與中山完美的運(yùn)營(yíng)提升項(xiàng)目

2005年1-5月，參與了廣東凌云工貿(mào)公司的業(yè)務(wù)流程咨詢項(xiàng)目。

2006-2008年，維新中國(guó)管理（香港）研究院，主持《共贏薪酬戰(zhàn)略》項(xiàng)目的研發(fā)與推廣 工作，在此期 間講授公開(kāi)課40多場(chǎng)次，累計(jì)授課人數(shù)達(dá)2000人次，為國(guó)內(nèi)100多家企業(yè)提供《共贏薪酬》咨詢式內(nèi)訓(xùn)與《績(jī)效與薪酬》咨詢項(xiàng)目

2008-2010年，在四川參與災(zāi)后重建工作，為當(dāng)?shù)?0家企業(yè)提供人力資源援助工作

擅長(zhǎng)領(lǐng)域與重點(diǎn)培訓(xùn)課程：咨詢領(lǐng)域：戰(zhàn)略規(guī)劃與變革實(shí)施、戰(zhàn)略人力資源體系構(gòu)建、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)建

培訓(xùn)課程：《戰(zhàn)略性人力資源管理》、《共贏薪酬戰(zhàn)略》、《共贏績(jī)效之道》、《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》、《績(jī)效輔導(dǎo)與面談技巧》、《職業(yè)生涯規(guī)劃》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略》等

服務(wù)過(guò)的重點(diǎn)客戶：萬(wàn)科集團(tuán)、合生創(chuàng)展、深圳城投、四川新力葆、中山完美、三九醫(yī)藥、凌云工貿(mào)、臺(tái)州康多利、雅戈?duì)?、波司登、三一重工、楊子冰箱、東方儲(chǔ)運(yùn)、航盛汽車、航天材司、蘭州石化、上海德馬物流技術(shù)有限公司、魯西化工、新疆中泰化學(xué)、中海地產(chǎn)、遼寧盤錦福民化工科技公司等。

培訓(xùn)風(fēng)格及特點(diǎn)：務(wù)實(shí) 將MBA理論與自己二十多年的企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合

立體 融咨詢于培訓(xùn)之中，寓管理于案例之中

生動(dòng) 培訓(xùn)過(guò)近六千人，有豐富的語(yǔ)言駕駛能力

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在線報(bào)名：共贏薪酬與卓越績(jī)效戰(zhàn)略(北京)